Knowledge Management in Collaborative Networks

Some of the readers of our post related with the management of the Collaboration Space in TALAI-SAREA model have been talking with us about the needed communities to manage innovation knowledge through Collaborative Networks.

In order to contribute to that discussion I bring in this post some of the ideas that were used some years ago during the conceptual development of the K-Flow  GROWTH project (Advanced methodologies and tools for the knowledge management within the extended manufacturing enterprise).

During the conceptual development we sat up that the knowledge management activities support and create value to the business processes within the Collaborative Netwok. But, at the same time, we distinguished two different types of business processes: (1) Innovation processes to develop new products and services in which the Collaborative Network will base its competitiveness, and; (2) Operational processes to maintain the systematic generation of the current products and services.

 But, What is the purpose of knowledge management in this context? If we represent the activities of the Collaborative Network as a tree, the trunk and branches could symbolize the business processes, the fruits the products-services offered, and in the same way the roots could symbolize the Collaborative Network competences needed to feed the whole tree. Knowledge management is about how to develop these roots, how to create new competences and develop the existing ones.

The strategy of implementing knowledge management activities in the Collaborative Network system is very linked on organizing the knowledge workers in appropriate groups (process teams, cross functional teams, working groups, projects, etc.) around the essential competences that must be developed in each case. Those competences have different characteristics when referring to the innovation processes or when referring to everyday operational processes.

These groups are represented in the diagram presented below with relative position in the X axe according to the quality of knowledge that treat; and in the Y axe according to the level of organizational structure they adopt.

 

Summing up the different types of knowledge worker groups we can find:

• Around the Operation Processes: “People working in operation processes”, “People training” and “Communities of practice” that mainly develop and exploit the actual competences
• Around the Innovation Processes: “Innovation projects”, “Business Intelligence groups” and “Communities of interest” that create, renewal, and incorporate emerging competences.

Below you can find some of the characteristics of each of these groups:

Luis Berasategi; Joseba Arana

Innovación en Red para Redes de Innovación (VIII): Conclusiones

Con objeto de cerrar la serie de posts en la que hemos tratado de presentaros la metodología TALAI-SAREA para el desarrollo de la Innovación en Red, hoy nos gustaría realizar una serie de consideraciones que consideramos imprencindibles.

Por una parte, es importante señalar que la metodología TALAI-SAREA no está concebida como un modelo cerrado de aplicación universal sino como una aproximación pragmática que las organizaciones pueden utilizar para guiar de forma correcta la implantación del proceso de Innovación en Red.

Por otra parte, hay que decir también que la aproximación TALAI-SAREA trata de tomar en cuenta prácticas y actividades relacionadas con la innovación que muchas empresas ya tienen, pero que requieren ser integradas en un esquema global. Su principal valor viene de la orquestación de herramientas y prácticas existentes con una visión holística, sistemática e integradora que tenga en cuenta los diferentes tipos y objetivos de la colaboración.

El modelo de referencia TALAI-SAREA presenta como elemento clave de la innovación en red la integración.

• Integración holística de las actividades (gobierno, estrategia, proceso medición, gestión de infraestructuras y cultura) que precisa la innovación en red.
• Integración de las organizaciones y entidades implicadas en la innovación (internas y externas).
• Integración en redes abiertas de la persona (clientes, usuarios, trabajadores, etc.).

Y para finalizar, trasladaros el mantra director de cualquier proceso de implantación de la metodología y que se resumen en tres recomendaciones claras:

¡Piensa en grande!: El pensamiento holístico e integrador que precisa el despliegue de la innovación en red debe sentar sus cimientos en el reconocimiento de los grandes bloques, sus interrelaciones y su proyección en distintos horizontes temporales (corto, medio y largo plazo). Esto permite enfocar adecuadamente las posteriores acciones.

¡Empieza pequeño!: La acción empieza con intervenciones con objetivos, actores, plazos y recursos bien definidos y muy acotados en el tiempo.

¡Crece rápido!: Es necesario convivir de forma serena con la acción permanente (sin prisa pero sin pausa), aprender con rapidez de los errores y proseguir haciendo.

  Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (VII): Foco6- La medición de resultados

Este post sobre la metodología TALAI-SAREA se centra en el último foco que hemos llamado “La medición de resultados”. La medición de resultados aborda las actividades de medición y monitorización del sistema de innovación en red. El desarrollo de este foco se centra en la definición de:

• El panel de indicadores de la red, que recoge la evolución de los indicadores críticos para el gobierno y orquestación de la red, para la gestión de la operativa de todo el proceso y para el uso de los espacios de colaboración.
• El panel de indicadores de la innovación que permite medir la cantidad y calidad de los resultados generados durante el proceso y su impacto en el negocio y en la actividad de carácter empresarial.

Las claves en las que el desarrollo de este foco debe estar basado son:

• El uso adecuado del panel de mando de la red es el mejor instrumento para asegurar la buena operativa del sistema de innovación en su globalidad.
• La cantidad y calidad de los indicadores utilizados para construir el panel debe de ser seleccionado cuidadosamente. El panel debe contener poca pero valiosa información.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (VI): Foco5- El ADN de la innovación colaborativa

Este sexto post sobre la metodología TALAI-SAREA se centra en el foco que hemos llamado “El ADN de la innovación colaborativa”. Este foco tiene en cuenta las intervenciones que conducen al acondicionamiento y transformación de una cultura favorable a la innovación en red. Incluye los siguientes aspectos clave:

• La cultura de red/comunidad que incluye los amplificadores e inhibidores de una cultura de colaboración en red
• La cultura de innovación basada en amplificadores e inhibidores de una cultura que potencia la innovación eficaz y eficiente
• La cultura cooperativa centrada en amplificadores e inhibidores que, provenientes de una cultura de carácter cooperativista y que pueden incidir en la innovación en red.

Algunos de las claves a tener en cuenta son:

• La piedra angular para la colaboración en red es la generación de confianza entre todos los agentes de la red.
• Es imprescindible promover las relaciones humanas.
• Es recomendable compartir un mismo mapa mental, un mismo lenguaje, … pero respetando la diversidad.
• Es importante gestionar la incertidumbre y la ansiedad inherentes a todo proceso de innovación.
• Es imperativo impulsar la adopción de un temperamento intra-emprendedor en todos los miembros de la red de redes.
• Es interesante impulsar los aspectos que promueven la innovación y que provienen del concepto de organización cooperativa, tanto como el sentido de identidad.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (V): Foco4- El espacio de colaboración

Siguiendo con la presentación que os hacemos sobre los distintos focos abordados en la metodología TALAI-SAREA para el despliegue de la Innovación en Red, en este quinto post de la serie queremos trasladaros una idea básica de las actividades y claves importantes para el despliegue del foco que denominamos “El espacio de colaboración”.

El desarrollo del espacio de colaboración (ver Figura) incluye las actividades de construcción del entorno y la infraestructura necesaria que dé soporte al correcto desempeño de las actividades en red dentro del proceso de innovación. Inicialmente incluye el desarrollo de los siguientes aspectos:

· El desarrollo del espacio digital basado en características y recursos que posibiliten el trabajo virtual basado en la aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicaciones.

· El establecimiento del espacio físico que responda a las características y recursos que se consideren necesarios dentro del espacio de trabajo .

· El desarrollo de la red social que soporte las claves para la interacción en red entre personas y que sirva para potenciar la interrelación y la confianza como medio de mejorar los resultados.

Algunos de los aspectos a tener en cuenta son:

· La aproximación debe de ser ligera y enfocada en la acción. No siempre es necesario utilizar sofisticados sistemas TIC para que la red funcione.

· Se requieren aplicaciones útiles y lista para su uso que enfaticen en el concepto de interoperabilidad con otros sistemas ya en marcha dentro de las organizaciones.

· Es importante garantizar una seguridad controlada.

· Es necesario gestionar activamente las redes sociales. Son en gran parte una de las claves para obtener altos niveles de resultados en la operativa de la red.

· El espacio de colaboración debe alternar la interacción virtual con la interacción cara-a-cara, asegurando así el necesario desarrollo del sentimiento de equipo.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (IV): Foco3- La fábrica de innovaciones

En los posts anteriores os hemos trasladados las ideas básicas sobre los dos primeros focos (la red de redes y la orientación estratégica) abordados en la metodología TALAI-SAREA para el despliegue de la Innovación en Red.

En este cuarto post de la serie queremos trasladaros una idea básica de las actividades y claves importantes para el despliegue del foco que denominamos “La fábrica de innovaciones”.

La fábrica de innovaciones aborda todas las intervenciones operativas a desarrollar dentro del proceso de innovación en red bajo parámetros de integración, eficacia y eficiencia en la obtención de resultados (ver Figura). Estas intervenciones inciden directamente en:

• El proceso que describe las actividades (vigilancia, identificación de oportunidades, generación de conceptos innovadores, etc.) dentro de un proceso de innovación en el que pueden participar múltiples agentes de la red de redes
• El portafolio de innovación que describe las actividades de gestión de todos los activos generados en el proceso (ideas, proyectos, productos y servicios innovadores)

Algunas claves a tener en cuenta en el desarrollo de este foco son:

• La innovación no está solamente ligada a la creación de nuevos productos físicos como resultado de la aplicación de la tecnología. En muchas ocasiones las mejores oportunidades vienen de reconsiderar otros aspectos del modelo de negocio: servicios, experiencia del cliente, proposición de valor, marca, etc.
• Aunque sabemos que la innovación esta también ligada a la suerte y a la incertidumbre se ha querido usar la denominación de “fabrica de innovaciones” para reforzar la importancia de articular la innovación de acuerdo a parámetros de eficiencia y eficacia en la consecución de resultados.
• Uno de los grandes obstáculos en el proceso de innovación puede ser la lentitud en el desarrollo de los proyectos de innovación. Es importante velar por una organización que permita el desarrollo de eficiente de proyectos en base a un proceso claro y distribuido.
• El proceso de innovación no es un proceso lineal.
• Es importante gestionar todos los activos (oportunidades, ideas, conceptos y proyectos de innovación) producidos a lo largo del proceso.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (III): Foco2- La orientación estratégica

Continuamos hoy con la serie de post que os prometímos sobre los focos de la metodología TALAI-SAREA para el despliegue de la Innovación en Red.

En este post queremos trasladaros una idea básica de las actividades implicadas y claves importantes para el despliegue del foco que denominamos “La orientación estratégica”.

El foco de orientación estratégica aborda todas las intervenciones necesarias para marcar un rumbo común y correctamente alineado con la estrategia para las actividades del sistema de innovación en red. Entre estas intervenciones podemos destacar las siguientes (ver Figura):

 

• El posicionamiento estratégico que sirva para identificar la mejor de las organizaciones en red de acuerdo a los mercados y productos en los que inciden o piensan incidir.
• La configuración del portafolio de innovación que plantee el adecuado balance de proyectos con distintos horizontes para cada producto-mercado.
• El desarrollo del roadmap de la red de innovación que concrete la estrategia para el desarrollo de la innovación de productos y servicios de acuerdo a las oportunidades y amenazas del entorno competitivo y a las posibilidades de desarrollo tecnológico en base al desarrollo de proyectos en colaboración.

Algunas de las claves a tener en cuenta para el desarrollo de este foco son:

• La innovación está indudablemente ligada a la estrategia. El mayor nivel de implicación y liderazgo debe corresponder a los equipos directivos.
• El proceso creativo implícito en la innovación no debe estar condicionado por la estrategia. Sin embargo, en ausencia de infinitos recursos, la estrategia es necesaria para focalizar los esfuerzos. No se debe olvidar que la estrategia es efectiva cuando el dinero invertido en proyectos de innovación es finalmente recuperado.
• La estrategia no debe de ser un obstáculo para que una organización con una bien desarrollado cultura de innovación vaya más allá de los objetivos planteados inicialmente y aproveche nuevas oportunidades en áreas a priori no contempladas.
• El roadmap es una excelente herramienta tanto para la definición estratégica como para la comunicación. Su contenido debe de ser suficientemente interiorizado por los miembros de la red de innovación.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (II): Foco1- La red de redes

En el post del día 23 de abril os presentamos el esquema general de la metodología TALAI-SAREA para el despliegue de la Innovación en Red.

Con este post queremos empezar una sería de ellos en los que trasladaros una idea básica de las actividades implicadas en el desarrollo de cada uno de los focos, así como algunas claves que es necesario tener en cuenta en su despliegue.

El primer foco que la metodología contempla es el que denominamos La red de redes. Este foco aborda las actividades que precisan las organizaciones que conforman la red de innovación para dejar de ser entidades aisladas dentro de un ámbito doméstico y convertirse en nodos dentro de redes de ámbito inter-organizacional y multi-localización. El desarrollo del foco incluye intervenciones para (ver Figura):

• El diseño y formación de redes de carácter intra-organizacional, inter-organizacional e integradas dentro de sus correspondientes sistemas de innovación regionales y nacionales.
• El gobierno y orquestación de la red y de todas las tareas precisas para la organización y ordenamiento de las actividades entre los integrantes de la red.
• La inclusión de la persona (clientes y no clientes, usuarios, profesionales, trabajadores, etc.) en redes abiertas dentro del proceso de innovación.

Algunas de las claves a tener en cuenta para el desarrollo de este foco son:

• Evitar la hiperconectividad y mantener siempre vínculos con agentes y elementos fuera de la organización.
• Adoptar en el desarrollo un enfoque ligero, eficiente y no excesivamente burocratizado.
• Una vez que la red sea operativa, no pararse, continuar orquestando.
• Moverse desde una perspectiva centrada en la organización hacia una perspectiva centrada en la persona y en la red.
• Adoptar una estrategia clara y compartida de gestión de patentes y explotación de resultados.
• Integrar las actividades externas de la red abierta con los procesos internos de innovación.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

Innovación en Red para Redes de Innovación (I)

Hoy en día, es difícil pensar que los recursos y competencias internos son suficientes para responder a la necesidad de innovación de nuestras empresas, de ahí la necesidad de desarrollar el concepto de Redes de Innovación.

De todas formas, la eficiencia en la innovación no vendrá determinada por la sola existencia más o menos formal de la Red, sino que exigirá un despliegue adecuado de los procesos y actividades soportados. De otra forma, podríamos decir que la eficiencia de las “Redes de Innovación” requiere del despliegue de un proceso abierto a integrador de “Innovación en Red”.

Son muchos los autores y publicaciones que han abordado, desde diferentes puntos de vista y enfoques los aspectos involucrados en la innovación en red. A pesar de estos esfuerzos, no existe aún un modelo suficientemente aceptado que desde una visión holística, sistémica, integradora y práctica recoja los diferentes aspectos a gestionar en el proceso.

Con el fin de cubrir esta laguna, el área de Innovación Estratégica de IKERLAN ha desarrollado una metodología para ayudar a las organizaciones a analizar, diseñar y desplegar la Innovación en Red.

Esta metodología denominada TALAI-SAREA © (Berasategi, 2009), recoge el conjunto de elementos que permiten la implantación de un verdadero proceso abierto de innovación en red.

La metodología TALAI-SAREA © pretende ayudar a las organizaciones en el análisis, diseño y despliegue de la Innovación en Red y cuenta con: (1) un modelo de referencia propio; (2) un conjunto de herramientas de análisis y síntesis que sirven para contrastar la realidad de la organización contra el modelo de referencia, y; (3) las guías para el desarrollo del plan de transformación que precisa cada organización.

El modelo TALAI-SAREA © distingue seis focos fundamentales de trabajo: la red de redes, la orientación estratégica, la fábrica de innovaciones, el espacio para la colaboración, el ADN de la innovación colaborativa y la medición de resultados (ver Figura).

Los focos son ejes de transformación que las organizaciones que desean innovar de forma colaborativa y en red deben desarrollar.

Para cada foco la metodología profundiza en los siguientes aspectos: objetivos, actividades necesarias, actores implicados, contenido y forma del resultado, metodologías y herramientas soporte y claves para el éxito.

Como conclusión, podríamos señalar que la aplicación de la metodología TALAI-SAREA incide en el desarrollo de la integración como elemento clave de la innovación en red: Integración holística de actividades, Integración de organizaciones en la red e Integración de personas.

En próximos posts se presentará con cierto detalle los aspectos claves para el desarrollo de cada uno de los focos señalados.

Luis Berasategi; Joseba Arana; Eduardo Castellano

PRO-VE’10: El Papel de las Redes de Colaboración en la Innovación de Modelos de Negocio

Como ya os comenté el otro día en este blog, Ikerlan presentará en la conferencia PRO-VE’10 la la ponencia de título “The Role of Collaborative Networks in Business Model Innovation”.

Me gustaría en este post daros a conocer algunos de los aspectos que se desarrollan dentro de la ponencia.

Basándonos en las experiencias tenidas, tratamos de desarrollar cuál es el papel que pueden jugar las Redes de Colaboración en cada uno de los bloques del proceso de Innovación de Modelos de Negocios. Os pongo aquí debajo algunos de los aspectos más destacados por cada uno de los bloques considerados:

Determinando el Interface con los Clientes

Identificar cuáles son los segmentos de clientes a los que la organización va dirigir sus propuestas de valor, sus necesidades, qué tipo de relaciones se quiere establecer con ellos y qué canales utilizar para llegar a sus clientes, son factores primordiales de la definición de un nuevo modelo de negocio. Éste es uno de los bloques en donde la aportaciones de los partners de una red de colaboración es más necesario.

• Abordar el análisis desde un enfoque no basado en productos y servicios sino en la problemática del cliente permite que otros partners de la red interactúen para crear una visión más amplia que permita la identificación de sectores diferenciados.
• El análisis debe de contemplar no solo el escenario final de uso de la propuesta de valor, sino también un análisis con otros partners del resto de escenarios a lo largo del ciclo de vida.
• La innovación viene en muchos casos de aportar funciones de producto, complementos de valor o servicios en los que el propio cliente no había pensado. El contar en la red con partner tecnológicos y proveedores de servicios hacia el mismo segmento de mercado puede catalizar la generación de nuevas ideas innovadoras.

Definiendo la propuesta de valor

Una vez determinados segmentos de clientes, la innovación del modelo de negocio se centrará en la definición de las propuestas de valor con las que la organización o la red de colaboración va a cubrir las necesidades identificadas.

• La definición de las propuestas de valor es un compromiso entre aspectos relacionados con el mercado y otros relacionados con la tecnología, las competencias y los procesos productivos. Requiere por lo tanto de la participación de partners que puedan contrastar y complementar los distintos puntos de vista con el fin de ofrecer productos y servicios adecuados.
• La participación de los diferentes “stakeholders” a lo largo del ciclo de vida que aporten la visión funcional, y de los partners que puedan contribuir con las competencias necesarias para definir potenciales propuestas de valor, debe constituir un foro de discusión del que extraer el mapa de oferta al cliente.
• Es necesario considerar la participación como partners dentro del proceso del propio cliente y de aquellos suministradores que aportan un alto valor añadido al producto.
• El valor aportado por los partners puede venir no solo de los productos y servicios ofertados, sino también de cambios sustanciales en la cadena de suministro que configuren canales más ágiles y beneficiosos para la comunicación o distribución.

Estableciendo las Infraestructuras

El modelo de negocio exige de la reflexión sobre las actividades, recursos y alianzas necesarias para la comunicación con clientes y para la creación y entrega de la propuesta de valor.

• La participación de la red de partners es vital en este bloque y debe de contemplar la representación de especialistas en los distintos procesos clave para la creación, oferta y distribución de las propuestas de valor.
• La necesaria externalización de muchas de las actividades y recursos exige la búsqueda de partners en muy diferentes áreas de actividad y conocimiento y no todas estas competencias forman parte del bagaje de los partners estables de la red de colaboración. Los partners de la red pueden también actuar como antenas para la búsqueda, canalización e incluso gestión de redes externas con las necesarias competencias.

Concretando la ecuación de beneficio

El despliegue de un modelo de negocio debe necesariamente ser sostenible, consiguiendo que exista un balance adecuado de su ecuación de beneficio entre los flujos de ingreso y la estructura de costes. La concreción de la ecuación de beneficio para el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio desde la red, debe cumplir tres objetivos complementarios:

1. Establecer los canales para recoger los ingresos generados por la entrega de las propuestas de valor
2. Validar que el negocio diseñado en base a la configuración de los segmentos de clientes, propuestas de valor e infraestructuras es sostenible
3. Establecer los mecanismos que permiten que la participación de los distintos partners de la red cumpla con sus expectativas de retorno.

Según el papel que los partners juegan en la red, los términos de acuerdo con los partners pueden ser diferentes. Podemos distinguir los siguientes casos:

1. Partners que participan única y exclusivamente en la definición del modelo de negocio: En este caso las expectativas de los partners no suelen estar centradas en la explotación del negocio, y por lo general una retribución adecuada a su aportación y un reconocimiento que les permita acceder a otros mercados suele ser suficiente.
2. Partners que participan en la implementación del modelo de negocio: Ocurre lo mismo que en el primer caso.
3. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades no directamente relacionadas con el clientes: Hay partners que se conforman con ser visualizados como un suministrador preferente, normalmente si su aportación es fácilmente sustituible. Hay otros sin embargo que para participar piden un acuerdo a largo plazo, este es por ejemplo el caso de muchos centros tecnológicos y universidades que aportan su capacidad de desarrollo bajo contrato. Por último, están aquellos cuya aportación al proceso, aunque no relacionada directamente con las actividades dirigidas a cliente, tiene en suficiente valor como para exijir además una participación directa de los resultados del negocio. La negociación desde luego debe contemplar cada caso de forma individualizada buscando las soluciones adecuadas para que ninguna de las expectativas quede frustrada.
4. Partners que aportan sus conocimientos y recursos en actividades directamente relacionadas con la entrega de la propuesta de valor a los clientes: Prácticamente en todas las redes, los partners participarán de los ingresos generados en el negocio mediante la entrega de las propuestas de valor. Hay que sin embargo considerar, que algunas de las propuestas de valor entregadas pueden no generar ingresos de forma directa o que el ingreso puede no corresponder de forma directa con el valor aportado.

Joseba Arana